در قسمت سوم “نوآوری اجتماعی چیست؟” به چرایی و چگونگی نوآوری اجتماعی خواهیم پرداخت.[1]

چگونه نوآوری اجتماعی را شروع کنیم

از نظر تاریخی، سازمآن های انتفاعی به دنبال یک هدف اصلی هستند: سود. این هدف عمیقاً در تار و پود این سازمآن ها نهفته است و به همین دلیل است که ایجاد تعادل بین اهداف اجتماعی و مالی برای آن ها کار چالش برانگیزی است. بنابراین باید دید که چگونه می‌توان با حفظ رشد مالی، نوآوری اجتماعی را نیز همزمان در شرکت پرورش داد؟ چهار مرحله‌ای که در زیر آورده شده‌اند الهام بخش شما در جهت پیاده کردن نوآوری اجتماعی در شرکت خود بوده و به شما کمک خواهند کرد تا اعتماد بنفس لازم را جهت انجام این تغییرات به دست آورید.

1. همه را درگیر نوآوری اجتماعی کنید

نوآوری اجتماعی را نمی‌توان یک شبه انجام داد. نوآوری اجتماعی درست مانند هر نوآوری دیگری، به زمان و تعهد نیاز دارد. شما باید این موضوع را به خاطر داشته و به همه افراد درگیر در این امر یادآوری کنید که نوآوری اجتماعی به خودی خود یک کار تجاری است. صحبت کردن راجع به آن و ایجاد هیجان‌ و شوق بین افراد صرفا اولین قدم در این راه است. سعی کنید افراد را از طریق “چالش ایده” در آن دخیل کرده و در این بین ایده‌هایی را که به استراتژی نوآوری شما کمک می‌کند، نگه دارید. اجرای چالش ایده همچنین می‌تواند از هدف شما حمایت کرده و مدیریت را بیش از پیش متقاعد کند که نوآوری اجتماعی را در شرکت به جریان بیندازد.

2. شراکت

بسیاری از شرکت‌هایی که در زمینه نوآوری اجتماعی خوب عمل می‌کنند، شراکت‌های قوی دارند که به آن ها در دستیابی به اهداف خاصشان کمک می‌کند. ایجاد مشارکت‌های اجتماعی قوی باید مثل یک خیابان دو طرفه باشد. ممکن است یک شرکت از نظر منابع، دسترسی جغرافیایی، سرمایه انسانی، زیرساخت و… چیزهای زیادی برای ارائه داشته باشد، اما در عین حال نیز می‌تواند چیزهای زیادی را از طریق شراکت به دست آورد.

قبلا به شراکت‌های موفقی که بوسیله Google، Ferrero یا Walmart انجام شده اند اشاره کردیم، اما باید بدانیم که لزوما همه مشارکت‌ها قرار نیست به موفقیت برسند. هنگامی که تلاش می‌کنیم تا با سایر سازمآن ها یک تیم تشکیل دهیم، چالش‌های زیادی وجود خواهد داشت که باید آن ها را در نظر بگیریم. عدم هماهنگی برنامه‌های اجتماعی و استراتژی‌های شرکت می‌تواند منجر به هدر رفتن منابع و شراکت ناموفق شود. تعیین نقش‌ها و مسئولیت‌های روشن و واضح برای شرکای درگیر در نوآوری اجتماعی نیز یکی دیگر از چالش‌های موجود در این مسیر است.

3. روش سنجش موفقیت خود را مجددا ارزیابی کنید

شما برای معیارهای اجتماعی خود باید نتایج و تأثیرات آن را بررسی کنید. در ابتدای کار می‌توانید با تنظیم [2]KPI های ساده شروع کنید تا مطمئن شوید که همزمان با عملکرد اجتماعی، عملکرد تجاری خود را نیز اندازه گیری می کنید. KPI های شما چگونه می‌توانند رابطه متقابل ورودی‌ها و تأثیرگذاری را نشان دهند؟ برای مثال می‌توانید از کارت امتیاز استفاده کنید که نوآوری‌های فعلی را جمع‌بندی می‌کند، عملکرد آن ها را ردیابی کرده و حلقه بازخوردی را ایجاد می‌کند تا اطمینان حاصل شود که روند درحال بهبود مستمر است.  برای مثال، شرکت جانسون و جانسون به عنوان بخشی از استراتژی سلامت برای بشریت، روی توسعه پایدار متمرکز شده است.

آن ها متعهد شده اند که محصولات خود با استفاده از کارت امتیاز مورد ارزیابی قرار داده و بهبود مستمر آن ها را رصد کنند. کارت امتیاز آن ها هفت هدف اصلی دارد که مهمترین آن ها تأثیرات زیست محیطی، اثرات اجتماعی مثبت و نوآوری در محصول است. به عنوان مثال، آن ها می‌خواهند با کاهش انتشار کربن شرکت خود به میزان 20 درصد تا سال 2020 و 80 درصد تا سال 2050، به هدف تأثیرات زیست محیطی خود دست یابند. در سال 2020 آن ها گفتند که به 30 درصد از هدف خود رسیده‌اند.

4. فرهنگ نوآوری را در شرکت به جریان بیاندازید

پرورش فرهنگ نوآوری باید در هر شرکتی یک کار مسلم و مقرر باشد، اما واقعیت این است که معمولا اولین مانع برای عملکرد نوآوری است. ساختن محیطی که نوآوری را تشویق و امکان پذیر می کند، به زمان و تلاش نیاز دارد. بهتر است به خاطر داشته باشید که اگرچه تغییر در فرهنگ سازمانی از رهبران سازمان شروع می‌شود، اما این فرهنگ گاهی از پایین به بالا نیز اعمال می‌گردد. مدیریت باید مسئولیت برقراری ارتباط، تخصیص منابع و جذب افراد مناسب را بر عهده بگیرد. چند گام‌ ساده‌ای که می‌تواند به ایجاد فرهنگ نوآورانه‌تر کمک کند: شروع یک “چالش ایده” برای گرفتن نظرات، بازخورد و پیشنهاد کارمندان در جهت بهبود این فرهنگ. پاداش دادن و تجلیل از کارمندانی که در نوآوری‌های جدید مشارکت داشته‌اند، و دادن فرصت به همه برای آزمایش ایده‌های خود.

چالش‌های نوآوری اجتماعی

بسیاری از کسب و کارها در دستیابی به نوآوری که منافع اجتماعی و تجاری را به همراه دارد، شکست می‌خورند. چرا چنین است و چگونه می‌توان بر این چالش‌ها غلبه کرد؟

تقاضا برای رشد

سهامداران اغلب بر کسب‌وکارها فشار می‌آورند تا در کوتاه‌مدت سود کسب کنند و این به معنای زیر پا گذاشتن چشم‌انداز نوآوری اجتماعی است. سودآوری کوتاه مدت و پایداری بلند مدت اغلب با یکدیگر در تضاد هستند، بنابراین رهبران باید بتوانند این دو موضوع را به خوبی تعریف کنند. گاهی اوقات نوآوری به این دلیل شکست می‌خورد که کسب‌وکارها روی اهداف مالی ماهانه، سه ماهه یا سالانه تمرکز می‌کنند و این تمرکز به قیمت حذف چشم‌اندازهای بلندمدت تمام می‌شود.

چالش بزرگی که رهبران شرکت ها با آن مواجه هستند انجام تجارت خوب در عین داشتن نوآوری‌های اجتماعی است و در صورتی که نتوانند هر دو این موارد را به صورت متعادل برآورده کنند، آینده شرکت آن ها در خطر خواهد بود. آن ها باید تلاش زیادی برای تنظیم یک طرح انتقال انجام دهند که به واسطه آن بتوانند نوآوری اجتماعی را در استراتژی کسب و کار خود بگنجانند.

شک و تردید

از درون، شرکت ها مورد سوءظن قرار می‌گیرند که فعالیت‎های تجاری واقعی را دنبال نمی‎کنند. در عوض از بیرون شرکت‎ها متهم می‎شوند که صرفا اهداف مالی را دنبال می‌کنند و واقعا هیچ تلاشی در جهت تأثیرات اجتماعی انجام نمی‎دهند. با توجه به اینکه بسیاری از نوآوری‌های اجتماعی مشتریان یا بازارهای ناشناخته را هدف قرار می‌دهند، ساختارهای داخلی شرکت‌ها (که از قبل ایجاد شده‎اند) نسبت به تغییر موارد فعلی شرکت که به خوبی جواب می‎دهند محتاط هستند. در این بین نقش رهبران اهمیت می یابد، زیرا آن ها می‌توانند از نوآوران حمایت کنند تا شک و تردیدها را از بین برده و به تلاش‎هایی که قرار است در این مسیر انجام شود مشروعیت قانونی بخشند.

یکی از راه‌های فائق آمدن بر چالش بی‌اعتمادی داخلی، ایجاد انکوباتورها است (مانند کاری که فیلیپس برای آزمایش ایده‌های جدید خود قبل از اینکه ثابت شود قابل اجرا و مقیاس‌پذیر هستند انجام داد). رهبران این شرکت از طریق تعهد عمومی و حمایت مداوم مأموریت اجتماعی خود را به سرانجام رساندند. بدبینی‎های بیرونی نسبت به شرکت‎ها از جنبه‎های مختلف بوده و می‌توانند شراکت را دشوار کنند. شرکت ها باید با تقویت انگیزه‎های اجتماعی خود، تمایل نشان دادن به سرمایه‎گذاری واقعی و به نمایش عموم گذاشتن تلاش‎های خود، اعتماد سهامداران عمومی را جلب کنند.

نمونه هایی از نوآوری‌های اجتماعی بزرگ

در ادامه برخی از جالب‌ترین و مهم‌ترین نمونه‌های نوآوری اجتماعی شرکت‌ها را بررسی خواهیم کرد. در بین آن ها نمونه‎های خوبی وجود دارد که می‌توانید از آن ها درس گرفته و از آن ها به عنوان غذای فکری سازمان خود استفاده کنید.

اینترفیس[3]

یک شرکت جهانی تولیدکننده کفپوش است که از طریق Mission Zero نوآوری اجتماعی شرکتی را در استراتژی تجاری اصلی خود ادغام کرده است. یکی از نوآوری‌هایی آن ها که باعث پایداری ماموریت اجتماعی شان شد، بازیافت نایلون از تورهای ماهیگیری مستعمل ماهیگیران بود. این نوآوری آن ها منجر به برنامه Net-Works شد که به نوبه خود یک زنجیره تامین جدید نیز ایجاد کرد. آن ها در طول هفت سال 224 تن تور ماهیگیری مستعمل را بازیافت کردند و بدین طریق در مصرف نفت صرفه جویی کرده، انتشار CO2 را کاهش داده و در عین حال سطح درآمد 40 جامعه کاری را نیز افزایش دادند.

از زمان اجرای این برنامه در سال 1996، این استراتژی ردپای کربن اینترفیس را تا 69 درصد، ضایعات در محل دفن زباله را تا 92 درصد و انتشار گازهای گلخانه ای را تا 96 درصد کاهش داده و در عین حال استفاده از انرژی های تجدیدپذیر را تا 89 درصد افزایش داده است. با بررسی این استراتژی که برای بیش از 20 سال تعیین شده بود، می‌توان از موفقیت بلندمدت آن ها درس‌های مفیدی آموخت: رهبری نقش بزرگی در تغییر طرز فکر و ایجاد فرهنگی سازمانی داشته و می‌تواند تفکر جدید را تقویت کند. برای تبدیل ایده و چشم انداز خود به عمل، باید یک برنامه عملیاتی معتبر داشته باشید.

ودافون[4]

ودافون کیف پول تلفن همراه M-Pesa را در سال 2007 در کنیا راه اندازی کرد. این یک نوآوری اجتماعی موفق شد که به میلیون ها نفر خدمات مالی ارائه کرده و به آن ها امکان داد تا پرداخت های خود را از طریق تلفن همراه به صورت سریع و ایمن انجام دهند. در ماه های اول راه اندازی این سرویس، بیش از 1.1 میلیون نفر شروع به استفاده از آن کردند و 87 میلیون دلار از طریق این سرویس انتقال داده شد. تنها در طول دو سال، بیش از 8.5 میلیون کنیایی از این سرویس استفاده می کردند و 3.7 میلیارد دلار آمریکا (10٪ از تولید ناخالص داخلی کنیا) بوسیله این سرویس منتقل می شد.

بنیانگذاران این شرکت بعدً خدمات خود را به بازارهای جدید در آفریقا گسترش دادند. در سال 2013 آن ها سرویس خود را در هند راه اندازی کردند، اما نتوانستند موفقیت کنیا را در آنجا تکرار کنند. عملکرد خوب M-Pesa در کنیا به دلیل نفوذ اولیه آن در بازار این کشور بود. پیش از اینکه ودافون خدمات خود را به بازار هند گسترش دهند، استارت آپ های هند شروع به تصاحب این بازار کرده بودند. از طرف دیگر، نمایش های سیاسی نیز بر فعالیت آن ها تأثیر گذاشت زیرا در همان زمان، نخست‌وزیر هند اعلام کرده بود که کاهش ارزش پول سبب کمبود نقدینگی می شود. هنگام ورود به یک بازار جدید و گسترش فعالیت شرکت با روش های قبلی و مواجهه با چالش‌های غیرمنظره، ایجاد اعتماد به عنوان یک برند اهمیت بسیار زیادی دارد. همچنین از شکست آن ها در هند نیز می‌توان درس گرفت که عوامل زیادی در مقیاس بندی استراتژی نوآوری اجتماعی وجود دارد.

تسلا[5]

وقتی از نوآوری صحبت می کنیم، حتما اشاره به تسلا نیز خواهد شد. ماموریت آن ها روشن است: حرکت به سمت آینده ای بدون آلاینده. مدل آن ها ثابت می‌کند که پایداری نه تنها برای محیط زیست بلکه برای تجارت نیز خوب است. تسلا در گزارش تاثیر سال 2019 خود بیان کرد که با فروش بیش از 550 هزار خودرو، سبب کاهش تولید 4 میلیون تن CO2 شده است. شبکه شارژ الکتریکی گسترده آن ها سبب کاهش مصرف بیش از 75 میلیون گالن بنزین شده است. در عین حال آن ها در حال جمع آوری داده ها هستند تا بتوانند از قدرت هوش مصنوعی و یادگیری ماشین در جهت بهبود محصولات و خدمات خود استفاده کنند.

تعهد تسلا به انرژی های تجدیدپذیر صرفا از طریق تولید خودروهای برقی نیست. به عنوان مثال، آن ها در جزیره Ta’u در ساموآی آمریکا، برای داشتن انرژی پایدار و مقرون به صرفه راه حلی ارائه دادند: در این جزیره، تسلا یک ریزشبکه متشکل از بیش از 5.3 هزار پنل خورشیدی و 60 سیستم powerpack ایجاد کرد. بدین طریق، آن ها توانستند 100٪ نیاز جزیره را (حتی اگر آفتاب نداشته باشند) به مدت 3 روز با انرژی پاک تامین کنند. 900 نفر ساکنین این جزیره قبلا سالانه 110 هزار گازوئیل می سوزاندند اما اکنون در تمام طول سال انرژی پاک و مقرون به صرفه دارند. شاید این حرکت برای شرکت تسلا سودآوری چندانی نداشت، اما نشان دهنده تعهد آن ها به هدفشان بود.

فیلیپس[6]

آن ها پس از اینکه دیدند تیم فروش آفریقایی در حال تولید ایده‌های بسیاری برای جوامع به حاشیه رانده شده است، مرکز نوآوری آفریقایی فیلیپس را بنا کردند. در ساختار سنتی شرکت، اهمیت چندانی به ایده‌ها داده نمی شد. اما با ایجاد مرکز نوآوری، تیم فیلیپس آفریقا توانست با تیم های استراتژی R&D جهانی همکاری نزدیک داشته باشد. مرکز نوآوری آفریقا بخشی از واحد فروش است که در نایروبی واقع شده است. در این مرکز، آن ها می‌توانند هم به مشتریان خود نزدیک باشند و هم بینش بهتر و نزدیکتری از بازار به دست بیاورند. این مرکز باعث شد تا فیلیپس مدل “پرداخت حین استفاده” را ایجاد کرده و بدین طریق چراغ‌های LED تولیدی خود را به خانواده‌های کم درآمد اجاره دهد.

کلام آخر

اکنون که رهبران کسب‌وکار می‌دانند که صرفا داشتن اهداف مالی برای رشد شرکت‌هایشان کافی نیست، باید به دنبال پتانسیل حاصل از نوآوری اجتماعی بروند. در عین اینکه CSR کاملا قدرتمند عمل می کند، اما شما باز هم می‌توانید آرزوهای بالاتری داشته باشید و تلاش کنید اهداف و نتایج خود را بهبود دهید. برای شرکت‌ها مهم است که بدانند توانایی و قدرت رهبری و امکان تغییر مثبت در رفتار مصرف‌کننده را دارند و می‌تواند استانداردهای فعلی خود را بهبود ببخشند.

از طرف دیگر، چون نوآوری اجتماعی مسئولیت بزرگی است، امکان افتادن در دام افزایش ارزش اجتماعی به قیمت اهداف تجاری نیز بسیار محتمل است. رویکرد نوآورانه از یک شرکت به شرکت دیگر متفاوت است. حتی ممکن است نوآوری اجتماعی تنها پاسخ موجود برای کسب و کار شما نباشد و بتوانید در زمینه‌های دیگر نیز نوآوری ایجاد کنید.

پانویس ها

[1]– متن حاضر ترجمه و تلخیصی است از:

www.viima.com   Social Innovation – the What, Why and How

[2]– Key performance indicator

[3]– Interface

[4]– Vodafone

[5]– Tesla

[6]– Philips